Гибрид нашего времени.
Серия 1 «Осваиваем мастерство и изобретаем правила»
Серия 1 «Осваиваем мастерство и изобретаем правила»
Бизнес-сериал
Знакомься, это Антон. Он руководитель небольшого подразделения в VK. Вообще, Антон умник, любит всё оптимизировать и шлифовать процессы. (И в этом он немножко гик — потому мы его и выбрали). Сейчас перед ним стоит вызов — адаптироваться к гибридной работе и научиться управлять командой по-новому.
Познакомься с некоторыми ребятами из команды Антона:
Ольга — работает
дистанционно 100%
времени.
дистанционно 100%
времени.
Игорь — 3 дня
в офисе,
2 дня из дома.
в офисе,
2 дня из дома.
А также Света —
она всегда в офисе.
она всегда в офисе.
Антон находится в офисе 4 дня в неделю, а по пятницам работает из дома. Как и у других сложносочиненнных команд VK, у команды Антона много-много рабочих созвонов по видео, пара десятков чатиков в мессенджере MyTeam и кое-какая переписка в почте — так, по мелочи…
В общем, полный гибридный набор.
Чтобы помочь себе, Антон записывает в заметки в телефоне свои уроки, выводы, анализирует ошибки. Его заметки помогут и тебе — он даёт полезные инструменты по работе с гидридной командой и разбирает некоторые, эээ, неловкие ситуации, с которыми ты тоже столкнёшься.
В общем, полный гибридный набор.
Чтобы помочь себе, Антон записывает в заметки в телефоне свои уроки, выводы, анализирует ошибки. Его заметки помогут и тебе — он даёт полезные инструменты по работе с гидридной командой и разбирает некоторые, эээ, неловкие ситуации, с которыми ты тоже столкнёшься.
В сегодняшней серии тебя ждет:
— Состояние ментальной близости
— Сага о доверии, в главных ролях Доверяка и Подозревака
— Пятиточечный ремень безопасности гибридной команды
— Список антиподвигов «Чего нельзя делать руководителю гибридной команды»
В каждом разделе есть два типа информации — заметки Антона и разбор того, как это на самом деле работает и что лучше сделать в той или иной ситуации. Начнём?
— Сага о доверии, в главных ролях Доверяка и Подозревака
— Пятиточечный ремень безопасности гибридной команды
— Список антиподвигов «Чего нельзя делать руководителю гибридной команды»
В каждом разделе есть два типа информации — заметки Антона и разбор того, как это на самом деле работает и что лучше сделать в той или иной ситуации. Начнём?
Сигналы о надёжности
Нашёл одну статью. Доказано, что когда человек физически отсутствует рядом, коллеги бессознательно воспринимают его как менее надежного. И когда они принимают решения, с кем сотрудничать более плотно, дистанционный сотрудник может стать аутсайдером. То есть мы может воспринимать Свету как более надёжную, а Олю — как менее надёжную. И это только из-за режима работы! Вот это поворот — а я-то думаю, чё я Олю так контролю…
Некоторые коллеги находятся в одном пространстве с тобой больше, некоторые меньше, а некоторые — отсутствуют вообще. Это будет влиять на то, как ты их воспринимаешь. Такова физиология: мы эволюционно формировались как существа, приспособленные к выживанию в племени. Увы, переписка в чате не активизирует зеркальные нейроны. Спасает переживание общего эмоционального опыта — почаще шутите. Это поддерживает состояние ментальной близости.
Помни, что чувство контакта и надёжности — это не только про физическое присутствие, но и про ментальное состояние. Неважно, сколько времени вы проводите в одном помещении, важно, как именно вы общаетесь.
Босс-подозревака и босс-доверяка
Замечаю, что любого гибридного руководителя можно причислить к одной из двух категорий — «доверяка» или «подозревака». «Доверяка» по умолчанию считает, что команда тащит, люди выкладываются, дела делаются. «Подозревака» всё время ждёт подвоха и сорванного дедлайна. Смотрит, кто и когда ушёл в офлайн в мессенджере. Нервно всматривается в лица на утреннем созвоне, чтобы определить, кто проспал…
Склоняюсь к тому, что я «подозревака». Считаю, что сначала мониторинг и контроль, потом — доверие. Если кто-то не включает камеру, я у себя в голове придумываю сто причин: проспала? с друзьями в баре днем сидит? кота посадил вместо себя? в Zero City играет???
Склоняюсь к тому, что я «подозревака». Считаю, что сначала мониторинг и контроль, потом — доверие. Если кто-то не включает камеру, я у себя в голове придумываю сто причин: проспала? с друзьями в баре днем сидит? кота посадил вместо себя? в Zero City играет???
Поддерживать доверие помогает сбор сигналов (что человек делает) и понимание его мотивации (зачем человек это делает).
Доверие — палка о двух концах.
— Как я пойму, что люди, которых я не вижу, действительно работают? — с одной стороны.
— Как мне убедиться, что мой руководитель действительно понимает, сколько работы я делаю? — с другой стороны.
Доверие — это как топливо для гибридной команды. Тебе, возможно, трудно доверять сотрудникам. Но не позволяй кризису доверия случиться и в твоей команде.
Хайди Гарднер из Гарвардской школы права исследовала, как доверие помогает людям эффективно работать вместе. Она выявила два разных типа доверия:
— Как я пойму, что люди, которых я не вижу, действительно работают? — с одной стороны.
— Как мне убедиться, что мой руководитель действительно понимает, сколько работы я делаю? — с другой стороны.
Доверие — это как топливо для гибридной команды. Тебе, возможно, трудно доверять сотрудникам. Но не позволяй кризису доверия случиться и в твоей команде.
Хайди Гарднер из Гарвардской школы права исследовала, как доверие помогает людям эффективно работать вместе. Она выявила два разных типа доверия:
межличностное доверие — верить, что к тебе хорошо относятся, поступки других продиктованы добрыми намерениями и между людьми высокий уровень честности.
доверие к компетенции — верить, что сделанная работа будет высокого качества.
Например, я не вижу, сколько времени Оля тратит на дополнительную подготовку, исследования, черновики. Я почти всегда вижу только финальную версию работы — у меня может быть недостаточно сигналов, чтобы доверять её компетенции. Ясно-понятно, что я всё ещё её контролю.
Или я вижу, что Игорь в чатике любой сложный момент может разрулить шуткой, картинкой или мемом — ну не лень же торчать в чате и искать мемчики! Вот у меня-я-я- этого времени нет… Ну камон, можно же быть серьезнее. Но я не воспринимал это как вклад в межличностное доверие. Я поговорил с Игорем, понял его мотивацию и теперь знаю, что им движут добрые намерения поддерживать общение в группе.
Или я вижу, что Игорь в чатике любой сложный момент может разрулить шуткой, картинкой или мемом — ну не лень же торчать в чате и искать мемчики! Вот у меня-я-я- этого времени нет… Ну камон, можно же быть серьезнее. Но я не воспринимал это как вклад в межличностное доверие. Я поговорил с Игорем, понял его мотивацию и теперь знаю, что им движут добрые намерения поддерживать общение в группе.
2 главных момента про доверие
1. Усиленный мониторинг делает хуже
Конечно, вы поддерживаете мониторинг рабочих задач, времени и всего такого, но если ты вдруг решишь стать контрол-фриком, знай, что это плохая идея.
Исследования показывают, что 49% сотрудников, подлежащих строгому мониторингу, испытывают сильную тревогу. В сравнении с 7% сотрудников, мониторинг работы которых можно назвать нормальным. Ты же не хочешь, чтобы твоя команда выгорела быстрее, чем ты досчитаешь до двух.
Исследования показывают, что 49% сотрудников, подлежащих строгому мониторингу, испытывают сильную тревогу. В сравнении с 7% сотрудников, мониторинг работы которых можно назвать нормальным. Ты же не хочешь, чтобы твоя команда выгорела быстрее, чем ты досчитаешь до двух.
2. Доверие взаимно
В другом исследовании выяснили, что чем больше ты доверяешь кому-то и действуешь, исходя из доверия, тем больше доверия возникает к тебе в ответ. Вместо того, чтобы маниакально мониторить работу других, создавай сигналы-действия, что ты доверяешь людям.
Примеры таких сигналов:
• Проговорить словами, что доверяешь. «У нас с вами команда с высоким уровнем доверия, поэтому я спокоен (спокойна) за результат».
• Снизить контроль. Если раньше ты видел(а), что задача не двигается дольше одного дня и сразу пинал(а) владельца задачи, то теперь попробуй дать больше времени и ответственности.
• Передать больше полномочий. «Оля, я думаю, что ты теперь можешь ставить задачи дизайнеру напрямую, а не через меня. Как относишься к этому?».
В ответ на эти сигналы люди станут доверять тебе. И чем больше они доверяют тебе, тем меньше шанс, что они предадут твоё доверие.
Примеры таких сигналов:
• Проговорить словами, что доверяешь. «У нас с вами команда с высоким уровнем доверия, поэтому я спокоен (спокойна) за результат».
• Снизить контроль. Если раньше ты видел(а), что задача не двигается дольше одного дня и сразу пинал(а) владельца задачи, то теперь попробуй дать больше времени и ответственности.
• Передать больше полномочий. «Оля, я думаю, что ты теперь можешь ставить задачи дизайнеру напрямую, а не через меня. Как относишься к этому?».
В ответ на эти сигналы люди станут доверять тебе. И чем больше они доверяют тебе, тем меньше шанс, что они предадут твоё доверие.
Практика. Передай другому
Доверие передаётся от одного к другому, точно так же, как мы передаём слово по кругу.
Попробуй эту практику в начале очередного созвона. Начни с короткого обсуждения чего-то хорошего — и пожалуйста, пусть это будут не перевыполненные планы продаж или оптимистичные прогнозы по срокам сдачи проекта! Обсуди личное с личностями! Прежде чем взять слово, выбери того, кому ты будешь рассказывать, назови его по имени и рассказывай именно этому человеку. Если команда большая, можно разделиться на пары для этой практики.
Наука о доверии говорит, что когда человек обращается к группе целиком, его тело выдает одни физиологические реакции, а когда ко всей группе — другие. Это связано с выработкой окситоцина, гормона доверия, при личном общении.
Кроме того, обращаясь к кому-то конкретному, ты побуждаешь его слушать тебя внимательнее. Так ты можешь «включать» в обсуждение молчунов.
Наука о доверии говорит, что когда человек обращается к группе целиком, его тело выдает одни физиологические реакции, а когда ко всей группе — другие. Это связано с выработкой окситоцина, гормона доверия, при личном общении.
Кроме того, обращаясь к кому-то конкретному, ты побуждаешь его слушать тебя внимательнее. Так ты можешь «включать» в обсуждение молчунов.
Антон
Давайте попробуем передавать слово другому. Когда начинаете говорить, выберите, кому вы говорите. Оля, я тебе буду говорить. Хорошо провёл выходные, много гуляли, первый раз выехали за город за эту весну. Сейчас есть желание как-то синхронизироваться, обсудить новости, всё такое. Оля, передаю тебе. Поделись, как прошли выходные.
Ольга
Спасибо, Антон. Света, тебе буду говорить. У меня тоже всё хорошо, чем ближе лето, тем лучше настроение. Тоже в выходные уезжали из города, удалось тотально отключить мозг от рабочих задач. Знаете, я прямо чувствую, как это необходимо, очень советую попробовать. Света, лови.
Пятиточечный ремень безопасности
Откалибровался под Игоря — тоже стал придумывать метафоры, шуточки и мемы. Помогает справляться с объёмом инфы. Выдумал пятиточечный ремень безопасности. Всё просто — есть пять точек, каждая из них важна. Мне как руководителю надо смотреть на все пять. Как только проседает одна точка, ломается весь космолёт, и мы уже никуда не летим.
Точка 1. Чёткие цели, понятные результаты
Как руководитель, обрати внимание на то, насколько чётко поставлены цели в твоём подразделении, понимает ли каждый сотрудник свои задачи и то, к какому результату вы идёте — промежуточному и конечному.
Чем яснее цели и задачи, тем проще сотрудникам определять приоритеты, планировать время, сохранять баланс жизни-работы.
Чем яснее цели и задачи, тем проще сотрудникам определять приоритеты, планировать время, сохранять баланс жизни-работы.
Держать руку на пульсе!
На неделе провели ретро. Посвятили время тому, чтобы каждый участник поделился своим состоянием по отношению к друг другу, к своим задачам. Оказалось, что некоторые сбились с курса — то ощущение, когда ты что-то пилишь в одиночку за компом, оно стоит у тебя в списке задач, но непонятно, зачем и кому это надо. Прояснили, уточнили, внесли ясность, похлопали друг друга по плечу и пошли работать.
Уфф, стало легче. И понятнее. В конце поняли, что за полчаса разговора сэкономили по паре часов работы каждому!
Сделал вывод, что вносить ясность нужно и в промежутке.
На неделе провели ретро. Посвятили время тому, чтобы каждый участник поделился своим состоянием по отношению к друг другу, к своим задачам. Оказалось, что некоторые сбились с курса — то ощущение, когда ты что-то пилишь в одиночку за компом, оно стоит у тебя в списке задач, но непонятно, зачем и кому это надо. Прояснили, уточнили, внесли ясность, похлопали друг друга по плечу и пошли работать.
Уфф, стало легче. И понятнее. В конце поняли, что за полчаса разговора сэкономили по паре часов работы каждому!
Сделал вывод, что вносить ясность нужно и в промежутке.
Чтобы достичь четкости-понятности в целях, ты можешь перейти с годового планирования на квартальное или использовать систему OKR (Objectives and Key Results). Здесь Фелипе Кастро дает подробный обзор системы. Кстати, на ВОРК эта тема тоже есть, ты можешь записаться на тренинг.
Точка 2. Границы
Гибридной команде отчаянно нужны границы и договоренности:
— о том, когда вы начинаете работу и когда заканчиваете;
— до какого времени можно ждать от каждого из вас ответа в рабочих чатах и как быстро (например, в течение часа);
— в каких каналах вы никогда не общаетесь;
— другие особые правила и границы (например, используете ли вы голосовые сообщения и ругаетесь ли матом);
Ах, да. Еще гибридной команде отчаянно нужно соблюдать эти договоренности.
— о том, когда вы начинаете работу и когда заканчиваете;
— до какого времени можно ждать от каждого из вас ответа в рабочих чатах и как быстро (например, в течение часа);
— в каких каналах вы никогда не общаетесь;
— другие особые правила и границы (например, используете ли вы голосовые сообщения и ругаетесь ли матом);
Ах, да. Еще гибридной команде отчаянно нужно соблюдать эти договоренности.
Точка 3. Эмпатия
Помни, что переход на гибридную работу — это сверхновая звезда, а ты — впереди планеты всей. Для своей команды ты ролевая модель!
Управляй с эмпатией. Доверяй. Поощряй открытость и честность. Практикуй благодарность. Внимательно слушай. Искренне интересуйся не только рабочим, но и личным. Защищай благополучие своей команды.
Управляй с эмпатией. Доверяй. Поощряй открытость и честность. Практикуй благодарность. Внимательно слушай. Искренне интересуйся не только рабочим, но и личным. Защищай благополучие своей команды.
Нашёл два гениальных лайфхака по эмпатии.
• Стал говорить спасибо. Ну блин, Антон, где ты раньше был? Простое спасибо, когда уложились в тайминг. Спасибо за отчёт. Спасибо за то, что были активны и делились идеями. Спасибо за то, что так тепло пообщались!!! Спасибо за то, что вместе создаём приятные эмоции в работе.
• Завел хэштег #эмпатяга. Кого-то нужно внимательно и эмпатично выслушать? Пишет в чатик или мне в личку, если в чат не хочет. Мы договариваемся-созваниваемся — и минут 15−20 обсуждаем то, что волнует человека. Я внимательно слушаю — киваю, поощряю продолжать, отмечаю, что понимаю его. А человек заранее знает, что он пришёл к эмпатяге в безопасное пространство, свободное от критики и руководящих пинков и он может мне доверять.
Круто сработало — хэштег пошёл в народ.
• Стал говорить спасибо. Ну блин, Антон, где ты раньше был? Простое спасибо, когда уложились в тайминг. Спасибо за отчёт. Спасибо за то, что были активны и делились идеями. Спасибо за то, что так тепло пообщались!!! Спасибо за то, что вместе создаём приятные эмоции в работе.
• Завел хэштег #эмпатяга. Кого-то нужно внимательно и эмпатично выслушать? Пишет в чатик или мне в личку, если в чат не хочет. Мы договариваемся-созваниваемся — и минут 15−20 обсуждаем то, что волнует человека. Я внимательно слушаю — киваю, поощряю продолжать, отмечаю, что понимаю его. А человек заранее знает, что он пришёл к эмпатяге в безопасное пространство, свободное от критики и руководящих пинков и он может мне доверять.
Круто сработало — хэштег пошёл в народ.
Помни про разницу симпатии и эмпатии. Тебе попадался уже этот ролик исследовательницы Брене Браун? Если нет, удели ему три минуты.
Точка 4. Культура совещаний
Рабочий календарь, обильно усыпанный видеосозвонами по 8 часов в день — красиво, но больно.
Пойми правильно: созвоны важны, но лучше меньше, да лучше. Прежде чем кинуть всем приглашение на очередное видеосовещание, ответь на 3 вопроса:
— У этого созвона есть конкретная цель, которую нельзя решить без него?
— Какие вопросы я собираюсь поднять на созвоне?
— А если бы за билет каждого участника на созвон мне пришлось платить из своего кармана, кого бы я точно пригласил?
Пойми правильно: созвоны важны, но лучше меньше, да лучше. Прежде чем кинуть всем приглашение на очередное видеосовещание, ответь на 3 вопроса:
— У этого созвона есть конкретная цель, которую нельзя решить без него?
— Какие вопросы я собираюсь поднять на созвоне?
— А если бы за билет каждого участника на созвон мне пришлось платить из своего кармана, кого бы я точно пригласил?
Точка 5. State-managment
Переходи от тайм-менеджмента к стейт-менеджменту, управлению состоянием сотрудников. Сон, еда, настроение. Уровень энергии, оптимизм, отношения. Выгорают сотрудники или не выгорают? Давай отложим это на потом — в следующий сериях разберём инструменты, которые тебе помогут освоить управление состоянием команды.
Саммари: что сделать, что перестать делать, о чём подумать
Возьми лист бумаги (или открой приложение для заметок) и запиши ответы на несколько вопросов.
1. Какие 2−3 привычки или ритуала помогут тебе поддерживать состояние ментальной близости в команде? Пусть это будет что-то простое — особый вид юмора в чатах MyTeam или синхронный просмотр сериала в пятницу вечером.
2. Составь список сотрудников (или ключевых сотрудников, если у тебя большое подразделение). Оцени от 1 до 10, сколько у тебя доверия компетенции каждого из них, сколько межличностного доверия.
3. А ты как руководитель — какие подаёшь сигналы о том, что доверяешь команде? Особенно — тем людям, своё доверие к которым ты только что оценил ниже всего? Придумай сигналы о доверии и реализуй их.
4.Посмотри на пять точек из техники пятиточечного ремня безопасности. Как думаешь, где слабое место в твоей команде? Запиши для себя, какие простые шаги можно сделать, чтобы улучшить эти пять точек. Например, создание статусов-подписей для чата, в которых обозначены часы вне работы — простой шаг, чтобы улучшить чёткость границ.
1. Какие 2−3 привычки или ритуала помогут тебе поддерживать состояние ментальной близости в команде? Пусть это будет что-то простое — особый вид юмора в чатах MyTeam или синхронный просмотр сериала в пятницу вечером.
2. Составь список сотрудников (или ключевых сотрудников, если у тебя большое подразделение). Оцени от 1 до 10, сколько у тебя доверия компетенции каждого из них, сколько межличностного доверия.
3. А ты как руководитель — какие подаёшь сигналы о том, что доверяешь команде? Особенно — тем людям, своё доверие к которым ты только что оценил ниже всего? Придумай сигналы о доверии и реализуй их.
4.Посмотри на пять точек из техники пятиточечного ремня безопасности. Как думаешь, где слабое место в твоей команде? Запиши для себя, какие простые шаги можно сделать, чтобы улучшить эти пять точек. Например, создание статусов-подписей для чата, в которых обозначены часы вне работы — простой шаг, чтобы улучшить чёткость границ.
Пока что Антон неплохо справляется с гибридной командой. Но выводы делать рано — впереди новые сложности. В начале следующей недели в команду Антона выходит новый сотрудник. Обучить, вписать в рабочий контекст, познакомить с командой, создать условия…
Теперь-то наш герой точно пару раз потренирует свою стрессоустойчивость. А пару раз за день или за неделю — узнаешь дальше :)
Теперь-то наш герой точно пару раз потренирует свою стрессоустойчивость. А пару раз за день или за неделю — узнаешь дальше :)